Как перестать делать работу за своих подчиненных?
…И начать жить – перефразируя Д. Карнеги, именно так хочется продолжить заголовок. Кому из руководителей время от времени не приходится выполнять обязанности, за которые вообще-то получают зарплату другие? Проблема эта стара как мир. Собственно, как и поиск способов борьбы с этим недугом. О причинах этого явления и о возможных стратегиях поведения в подобных ситуациях мы попросили рассказать Александра Высоцкого, бизнес-консультанта, генерального директора компании «Высоцкий Консалтинг».
– Александр Александрович, наш сегодняшний разговор о том, как, наконец, перестать выполнять работу за своих подчиненных. И первый вопрос: так почему же это происходит?
– Начинается с того, что первые шаги в развитии компании или подразделения требуют от руководителя знания области деятельности. Создание отдела продаж всегда начинается с одного продающего сотрудника, который, естественно, является хорошим продавцом. В процессе расширения появляются сотрудники, и хороший специалист, который сначала работал в одиночку, сталкивается с совершенно новой для себя областью деятельности – ему необходимо добиться, чтобы его подчиненные эффективно работали. Управление людьми требует определенных навыков и инструментов, но он ведь был просто хорошим специалистом по продажам и ничего об этих инструментах он не знает. При этом он хорошо умеет продавать, и большую часть проблем в своей области ответственности, в которой уже есть люди, он по-прежнему решает с помощью инструментов продавца. Можно сказать, что основная причина, почему это происходит, – это некомпетентность самого руководителя.
В качестве консультанта я постоянно общаюсь с руководителями разных уровней. Редко кто из них может вообще ответить на вопрос, каковы инструменты руководителя. Хороший продавец очень легко перечислит вам инструменты продажи, он скажет, что это витрина с образцами, папка с описаниями, списки телефонов клиентов, планы работы и многое другое. Он сможет вам объяснить, как он использует инструменты и как каждый их них связан с результатами его работы. Попробуйте сами сделать то же самое с руководителями, и вы увидите, что большинство из них не смогут назвать ничего, кроме поощрений, наказаний, планов и приказов, а это только лишь 10% инструментов руководителя, а о самых главных они вообще не имеют представления.
– Конечно, напрашивается мысль, дескать, причина, возможно, в том, что подчиненные недостаточно квалифицированны, дисциплинированны и т.д. Но, с другой стороны, что мешает руководителю заменить недобросовестных работников? И так ли они недобросовестны? Что движет руководителем? Проблема все-таки в нем?
– Конечно, подчиненные тоже бывают разными: есть те, кто не желает работать, и те, кто имеет недостаточную квалификациию. Но хочу обратить внимание на то, что большинство людей хотят работать и приносить компании пользу. Среди руководителей распространена идея, что сотрудники работать не хотят, что с «ними что-то не так». Но посмотрите вокруг – есть множество компаний, которые успешно расширяются и увеличивают количество сотрудников. Не обязательно это компании, в которых работа престижна или там высокие заработные платы. Нужно понять, что хорошие сотрудники – это результат деятельности руководителя, а не просто выигрыш в рулетку. Чтобы «произвести» таких сотрудников, нужно выполнять определенные действия: повышать их компетентность, согласовывать их действия с помощью инструкций и регламентов, поддерживать высокий боевой дух, направлять их деятельность и многое другое. Если руководитель делает это, подчиненные растут. У такого подхода есть и другая сторона – если вы умеете варить этот «суп», для вас не является проблемой, если какая-то кастрюля получилось невкусной, вы просто берете другую кастрюлю и варите снова. Если же руководитель не умеет делать свою работу, хорошие сотрудники превращаются в некий феномен, на который невозможно повлиять, он или есть, или его нет. Поэтому руководитель становится зависим от сотрудников, он боится их увольнять, потому что боится, что новые будут еще хуже. Обратите внимание, хороший компьютерный специалист не боится разобрать компьютер, его не пугают поломки, он может раскидать его по частям, может легко отказаться он неподходящего и купить подходящий. Он чувствует себя свободно в отношении компьютеров, он от них не зависит. Если бы ему пришлось иметь дело с компьютерами, а он не умел их ремонтировать, они превратились бы для него в проблему, такую же, как сотрудники для неумелого руководителя.
– Есть ли разница между поведенческими линиями собственника компании, который одновременно является ее директором, и просто наемным управленцем? Это все к вопросу о причинах.
– Разница в том, что владелец компании и директор компании – две совершенно разные должности. То, что директор – это должность, знают все, но не для всех так же понятно, что владелец выполняет особенные функции, они полностью отличаются от функций директора. На эту тему я провел множество семинаров и написал книгу «Обязанности владельца компании», она полностью посвящена функциям владельца. В двух словах можно сказать, что владелец задает правила игры, а директор управляет командой игроков в рамках этих правил. Естественно, что деятельность по созданию правил полностью отличается от деятельности по управлению командой игроков. Можно сказать, что владелец создает идеи, а директор добивается их исполнения. Идеальное положение дел – оба являются профессионалами в этой работе. Большинство владельцев малого и среднего бизнеса выполняют только функции директора и, погрузившись в рутину, не выполняют функции владельца. В кинофильмах часто показывают полководца как человека, который «впереди всех на лихом коне» ведет команду в бой. Очень вдохновляющие образы, не имеющие никакого отношения к реальной жизни. Невозможно управлять битвой, находясь на передовой, настоящий полководец стоит на холме, чтобы видеть всю картину в целом, находить решения и отдавать приказы. При этом на передовой должен быть человек, который заставит подразделения выполнять задуманный план.
Если такого полководца нет, компания не будет развивается так, как могла бы, так как никто не смотрит на всю деятельность в целом, есть только директор, который старается выжимать максимум из имеющихся ресурсов. И самое обидное, что такое погружение в рутину не приносит владельцу удовольствия и зачастую делает его жизнь невыносимой. Решение здесь – разделить эти роли, а начать нужно с изучения инструментов владельца и инструментов руководителя.
– Ну и вопрос предсказуемый, но самый главный, собственно, ради которого и затевалась эта статья: а что делать, как бороться? Менять что-то в себе, в подчиненных? Да и возможно ли?
– Менять нужно и себя, и подчиненных, но начинать нужно с себя. Мой опыт консультанта говорит, что невозможно сделать какие-то фундаментальные изменения, если они не начинаются с повышения компетентности владельца компании. Поэтому необходимо сначала повысить его компетентность, затем компетентность руководителей, а затем уже заняться сотрудниками. Почему не внедряются учетные системы, стопорится внедрение 1С или системы менеджмента качества? Владелец и высшие руководители не понимают сами, как это должно работать и что для этого нужно. Почему обычно продажи идут более-менее неплохо по сравнению с автоматизацией? Просто все высшие руководители понимают, как делать продажи. Совершенствование работы сотрудников нужно начинать с повышения компетентности владельца и высших руководителей.
14.06.2013, 4499 просмотров.
