Партнерский бизнес: как это было

Я не бизнес-консультант, а обыкновенный «малый» бизнесмен, у меня за плечами только практика. Огромное, почти необозримое поле вытоптанных граблей с отполированными до блеска черенками. Так что я начну с одной давней истории, которой и проиллюстрирую свои мысли насчет партнерского бизнеса.

Давным-давно, в древнем 2001 году, когда деревья были большими, а рынок диким, мы с близким другом окончили Бауманку. К этому времени за плечами у нас было уже несколько лет работы, так что сомнений не оставалось: НАДО ДЕЛАТЬ СВОЙ БИЗНЕС, ПОРА!

Конечно, никто из нас не имел вообще никакого понимания, что такое «делать бизнес». Но главное же – начать? И мы начали.

С самого начала это был «наш общий бизнес», и так же с самого начала роли распределились таким образом – мой друг стал «главнее» и занимался больше вопросами сетей и администрирования, а я стал «сотрудником» и в основном занимался программированием на 1С (тогда еще была жива версия 7.7 и даже 6.0 попадалась!). Да, именно так – мы делили не стратегические области (кому привлечение клиентов, а кому производство, например), а работы по своим профессиональным компетенциям. И это, конечно, большая глупость номер два (глупостью номер один было вообще начинать все это).

Естественно, мы никаким образом не обсудили и не закрепили, в чем именно заключаются наши роли и задачи, как мы будем строить компанию и на сколько процентов этот «наш бизнес» на самом деле чей.

Дальше была долгая и местами нудная, а местами насыщенная событиями похлеще «Санта-Барбары» история роста нашего «общего бизнеса», ну и нас, конечно, вместе с ним. Мы нанимали сотрудников, увольняли их, ссорились и мирились между собой, меняли роли и должности, теряли ключевых клиентов, в общем, наступали на все возможные и невозможные грабли. Длилось это долгие восемь лет.

Однажды, где-то на середине пути, я даже предпринял попытку создать еще одну компанию (да, одной-то мало было) с целью «в этот раз сделать все правильно». То есть сомнения в том, что мы делаем все правильно, у меня уже были, но как «правильно», я еще не знал. Чтобы было веселее, я нашел хорошего знакомого и очень адекватного в общении человека, с которым здорово было пообщаться и попить пива в баре, и мы с ним «замутили бизнес».

Компания должна была заниматься «корпоративным тайм-менеджментом, личной эффективностью» (меня тогда очень интересовала эта тема) и маркетинговыми коммуникациями. Догадаетесь почему? Конечно, мой хороший знакомый был маркетологом! «По пути» к нам присоединился знакомый этого моего знакомого (по его уверениям, тоже очень хороший человек). Уже на этом месте смешно. Наш третий «партнер» был корпоративным юристом. Зачем, спросите? Ну как же, свой юрист в компании с самого начала, это же так здорово, не надо платить за оформление документов.

Соответственно, портфель услуг компании расширился – теперь мы планировали оказывать также юридические услуги.

К счастью для нас, противоречия в «команде собственников» были столь существенны, что дальше регистрации ООО дело так и не пошло. И это замечательно!

На пике нашего совместного развития моего «основного дела» мы были компанией масштаба мелкого, я был в ней генеральным директором, а мой фактически шеф и как бы совладелец – единственным учредителем. Роли в работе распределились следующим образом:

- у него были свои сотрудники  – админы, и он вел проекты, связанные с сетями, лицензиями, безопасностью;

- у меня свои программисты, и делали мы всяческие информационные системы (заметим, что продажами, маркетингом по-прежнему никто из нас так и не занимался, я уж не говорю про стратегию, управление развитием компании).

По темпераменту, отношению к сотрудникам, темпу работы, формату общения мы были людьми очень разными. И чем дальше, тем больше мы отдалялись друг от друга. Мой партнер выстраивал нашу ИТ-компанию внутри большого холдинга, где царила корпоративная культура «марш, марш левой», а я пытался строить отдельно взятое демократическое государство для программистов и зачитывался книгой Peopleware.

Сейчас я понимаю, что разность профилей ценностей также была одной из причин наших частых конфликтов и последовавшего расставания. Одной из, но не единственной.

Прошло еще несколько лет, и мы с моим партнером-шефом де-факто, учредителем де-юре наконец окончательно разошлись в нашем понимании мира. Я, наконец, понял, что это не «мой бизнес», и никогда ЭТО им не было. Он понял, что все это время зря надеялся на меня как на правую руку, и, видимо, разочаровался во мне.

Начались конфликты на ровном месте, обвинения в давних и недавних, реальных и придуманных «грехах». Тут и делу конец – прекратилось наше восьмилетнее партнерство, а вместе с ним, к сожалению, навсегда растворились и дружеские отношения, которые были когда-то давно в институте. Слишком много всего было сделано и сказано, чтобы теперь, увидев друг друга, хотя бы пожать руки. Не делайте бизнес с друзьями, лучше находите друзей в бизнесе!

Новейшая история

Затем начался мой одиночный полет. Я слишком много видел свободы, чтобы пойти куда-то на работу, так что особых раздумий не было, и я начал все с начала. Несмотря на обвинения во всех тяжких, я не «прихватил» с предыдущей работы ни одного клиента и ни одного сотрудника. Да и денег накопить как-то не получилось. Так что начал я в чистом поле и практически с нуля.

Невероятно, но почти сразу я понял, что до этого никакого бизнеса и не было. Все реалии я увидел заново, совершенно по-новому. Поиск клиентов, работа на конкурентном рынке, высокий уровень зарплат у тех, кого бы я хотел видеть сотрудниками…

Сейчас моей компании 2,5 года, и мы совершенно однозначно достигли большего, чем за прошлые 8 лет. Одной из причин этого я считаю то, что с начала и до текущего момента я единственный учредитель. Я в ответе за все и вынужден принимать решения каждый день. У меня появились руководители подразделений, и многие оперативные вопросы решаются без меня, но ответственность – она все равно МОЯ. Потому как если не я, то кто же?

Мои личные выводы

- Когда ты один, тебе проще всего договориться с «другими учредителями». Кроме того, на один легко делится любая цифра прибыли (впрочем, и убытка тоже).

- Если ты начинаешь свое первое дело, начинай его один!

- Ты начинаешь делать бизнес один и понимаешь, что от тебя, и только от тебя зависит в этой компании из одного человека все. Откуда появятся клиенты, деньги? Кто будет делать работу? Как найти нужных людей и уговорить их работать в твоей, несомненно, будущей бизнес-империи, состоящей пока из одного человека? Где расположиться (офису, складу)? Как вести документооборот и бухгалтерию?

- От глобальных вопросов, которые будут преследовать тебя годы, до мелочевки, которая скоро отойдет к наемным сотрудникам (если, конечно, ты проживешь столько, чтобы нанять хоть одного человека), – все зависит только от тебя. Отсутствие стартового капитала делает твою жизнь еще интересней и насыщенней. Только после того, как ты понял всю меру ответственности и принял ее на себя, ты можешь попробовать разделить ее с другими.

- Никогда не делай бизнес с человеком, которого ты не знаешь как предпринимателя.

- Знакомство, родственные связи, дружба годами – все это не говорит НИ-ЧЕ-ГО о том, как этот человек делает бизнес. Если уж решились делать бизнес с кем-то (а это уже рискованно), сначала важно, просто необходимо понять «ценностный профиль». И его, и свой.

- У кого-то хорошо получается с демократией, у кого-то – с военной дисциплиной.

- Кому-то важно, чтобы каждый сотрудник озвучивал свои предложения и мысли, а кому-то – чтобы делали что сказано и вопросов не задавали.

- Кому-то важнее, «чтобы интересно было», кому-то – «чтобы приносило максимум денег и минимум геморроя».

- Кто-то готов работать годами на мечту и начать получать прибыль лет через десять. А кто-то живет «здесь и сейчас» и откладывать «на мечту» он может... процентов 10.

- Да еще множество аспектов и характеристик отношения к жизни, к деньгам, к стратегии и тактике, к выбору клиентов, к работе с людьми...

- Не приглашай партнеров исходя из скрытого или явного мотива «вместе не так страшно».

Да, конечно, здорово, когда ты знаешь (или, может, надеешься), что кто-то другой сделает то, что ты делать не умеешь/не хочешь. «Я не знаю, как продвигать компанию, но мой партнер, он работал маркетологом, он это будет делать».

Скорее всего, партнер, который работал маркетологом в большой компании и отвечал там за крошечный кусочек работы по распределению солидных маркетинговых бюджетов, не имеет никакого представления, как продвигать малый бизнес. Он, может, даже головой покивает, а сам подумает: «Ну ничего, нас же много, партнеров, вместе мы что-нибудь придумаем».

Реальность такова: гораздо более вероятна ситуация, что никто не будет делать ту задачу, которая выглядит непонятной, неприятной или сложной. И каждый при этом явно или, что еще хуже, неявно будет ожидать, что «ничего, другие-то сделают», или еще неясное: «Вместе то мы сделаем, надо только сесть и обмозговать как-нибудь».

Я не говорю о случае грамотных, зрелых учредителей, которые договорились «на берегу» о том, кто из них отвечает за какой участок. Такие люди и не приглашают в партнеры кого попало.

- Не ориентируйся на профессиональные навыки участников как на их будущий вклад. Владельцы должны быть профессиональными собственниками или хотя бы управленцами, а не дизайнерами, программистами, маркетологами. Конечно, они могут быть кем угодно по своей профессии или хобби, но, начиная бизнес, надо понимать, кто будет выполнять работу (и это не должен быть владелец компании).

С самого начала надо рассчитывать на работу наемных сотрудников, только так можно создать действительно бизнес, а не «самозанятость».

Что дальше?

Значит ли все вышеизложенное, что я никогда и ни при каких условиях не стану вступать в партнерства? Отнюдь!

Проходя разные этапы развития своей компании (и свои), я приобретаю опыт, который позволяет переосмыслить все ранние попытки.

Есть ведь и большие, успешные бизнесы, управляемые несколькими собственниками! И их много. Так что почему бы не попробовать когда-нибудь снова?

Алексей Бояршинов,

генеральный директор

ООО «Корада», г. Москва

25.10.2013, 3466 просмотров.