Шаг за шагом
Мы продолжаем цикл публикаций, посвященный тонкостям организации и ведения своего дела. Как и прежде, на вопросы отвечает Александр Высоцкий, основатель и главный бизнес-тренер компании «Высоцкий консалтинг». Сегодня мы поговорим об этапах предпринимательской деятельности.
– Александр Александрович, в деятельности любой организации обычно выделяют определенные этапы, которые она проходит в своем развитии. Подозреваю, с каждым предпринимателем происходит что-то подобное. Можно выделить самый сложный этап, на котором спотыкаются практически все?
– В своей новой книге я как раз писал об этом, назвав «первым управленческим кризисом», но давайте по порядку. Любая компания в своем развитии проходит несколько этапов. Все начинается с хорошей идеи о том, как дать определенной категории клиентов некую ценность, можно сказать, что это этап поиска и освоения некоторой технологии. В одних областях деятельности эта технология уже есть или ее можно приобрести, в других приходится изобретать, придумывать что-то новое. На этом этапе зачастую создатель компании с головой погружен в техническую деятельность – он собственноручно организует производство или налаживает поставки товара, сам детально прорабатывает и воплощает концепцию ресторана или разрабатывает услуги компании. Если этот этап проходит успешно, появляются первые довольные клиенты и команда понимает, что эту идею можно развивать и создать бизнес. На этом этапе приходит понимание настоящей себестоимости продукта, вырабатываются цены, создаются связи для получения необходимых ресурсов. Как правило, в этот момент продукт совершенствуется или даже полностью изменяется, приходит подтвержденное опытом понимание клиента и способов сбыта. На этом этапе руководителей компании еще не интересуют вопросы эффективного управления, все внимание сосредоточено на том, чтобы создать продукт и сделать компанию жизнеспособной.
Этот первый этап можно назвать «Этапом ручного управления», когда создатель бизнеса, сам являясь хорошим специалистом, управляет немногочисленной командой. У него это неплохо получается, так как он хорошо знает технологии производства продукта, знает, что именно должны делать его помощники, чтобы были результаты. Так как масштабы деятельности пока небольшие и, по сути, в компании нет еще руководителей, проблем с управлением не возникает. Но уже в этот момент бизнес постепенно, но неотвратимо приближается к «Первому управленческому кризису», скорость наступления которого зависит от скорости расширения компании.
Если жизнь подтвердила успешность идеи и есть желание превратить это в настоящий бизнес, наступает следующий этап. Руководитель понимает, что для дальнейшего роста необходимо создать руководителей второго звена, перейдя от прямого управления отдельными сотрудниками к управлению подразделениями. Независимо от того, ставит ли создатель бизнеса в этот момент на посты руководителей лучших сотрудников или он пытается нанять опытных руководителей, «Первый управленческий кризис» наносит удар – эффективность деятельности после постановки таких руководителей на посты падает.
Среди владельцев небольших компаний распространена идея о том, что причиной такого снижения эффективности является некомпетентность руководителей и сотрудников или даже их нежелание работать. Слышали жалобы руководителей на то, что люди не хотят работать? Удивительно и нелогично, что такие же руководители и сотрудники при прямом управлении давали хорошие результаты, и вдруг все изменилось. Настоящая причина возникновения этого кризиса не в том, что люди стали какими-то другими, а в том, что топ-менеджер, который, как правило, является создателем компании, умеет управлять только напрямую и не умеет управлять руководителями. Просто по той причине, что хорошо знает саму технологию производства и вполне компетентен в том, чтобы давать отдельные указания и таким образом получать результаты. Но он не способен с такой же эффективностью управлять руководителями, которые теперь должны взять на себя эту работу. Одно дело – пилотировать самолет, что само по себе непросто и требует навыков, и совершенно другая работа – управлять командой летчиков. Пилот должен хорошо управляться с машиной, а руководитель – с людьми, используются совершенно разные знания и инструменты.
Это главная причина того, что маленькие компании, даже обладая прекрасными продуктами, так редко становятся большими, просто потому что они не смогли преодолеть «первый управленческий» и вырасти из коротких штанишек.
Один из широко известных примеров – ресторан братьев Дика и Мака Макдональд, который был невероятно успешен как небольшой семейный бизнес, и приносил своим хозяевам хороший доход. Но до момента, пока за его развитие не взялся Рэй Крок, многочисленные попытки создать на основе единственного успешного ресторана быстрого питания сеть были безуспешны.
Другой пример – знаменитая бруклинская Di Fara Pizza, бессменным хозяином и шеф-поваром которой с 1964 является Доменико Димарко. Пицца этого заведения была неоднократно удостоена самых высоких наград, но, несмотря на выдающийся вкус и длиннющие очереди из желающих ее отведать, заведение не расширяется с момента его открытия. Конечно, такое положение дел в большой степени зависит о целей создателя бизнеса, и в данном примере он просто не имеет желания расширять свой бизнес, он увлечен технологической стороной, ему нравится готовить пиццу, а большего ему и не нужно. Для того чтобы выйти на следующий этап развития бизнеса, необходимо желание развиваться, масштабные цели, тогда есть шансы этот кризис преодолеть.
Когда мы имеем и цели, и выдающиеся ноу-хау для того, чтобы превратить успешную идею в эффективную и расширяющуюся компанию, вдобавок к самой технологии производства продукта нам понадобятся инструменты управления группой людей.
Что произойдет с компанией, руководитель которой освоил инструменты управления людьми, подготовил сильных руководителей и сам успешно управляет компанией? «Первый управленческий кризис» будет успешно пройден, но, что интересно, рано или поздно человек, который стоит во главе бизнеса, почувствует необходимость отдалиться от оперативного управления, чтобы иметь возможность оставаться постановщиком целей и осуществлять стратегическое управление.
Для того чтобы успешно управлять масштабным сражением, необходимо находиться на возвышении и видеть все поле сражения и окрестности, иметь обзор всех действий собственных сил и сил противников. Практически невозможно управлять масштабной деятельностью, находясь на передовой. Второй управленческий кризис связан с неизбежной необходимостью взять на себя функции стратега, который направляет деятельность хорошо организованно компании. Но у такого стратега должны быть инструменты, с помощью которых он будет управлять.
- А давайте попробуем определить круг самых важных задач, которые необходимо решать предпринимателю в различных фазах его деятельности, независимо от рода бизнеса: что основное, а что второстепенное?
- На первой фазе развития необходимо отточить технологию работы так, чтобы компания, во-первых предоставляла своим клиентом действительно хороший продукт, а во-вторых, необходимо наладить предоставление так, чтобы это приносило какую-то прибыль. Очевидно, что большой прибыли не будет, для ее получения требуются соответствующие масштабы деятельности. Но, тем не менее, даже небольшая компания должна быть прибыльной, это хороший критерий для проверки бизнес-идеи.
На второй фазе необходимо внедрять инструменты управления. Как я написал выше, это эффективная структура компании, система количественного измерения результатов, практичные должностные инструкции, финансовое планирование и т.д. Это не самый популярный момент, так как для сторонних наблюдателей выглядит как «перестройка», и, по сути, это и является перестройкой, только сторонние наблюдатели не понимают, зачем это нужно, если вроде бы все идет хорошо. Но это вопрос понимания целей, их масштабов.
Но инструменты управления не самоцель, после этого необходимо вырастить руководителей и передать им оперативное управление. Это не самое сложное и болезненное, предшествующий этап обычно сложнее.
- Возвращаясь к началу нашего разговора, если проводить аналогии с жизненным циклом предприятия, то он составляет приблизительно семь лет. То есть это то время, которое проходит с момента основания до упадка предприятия. Выглядит все это не слишком оптимистично, но классики управленческой мысли настаивают на подобных цифрах. В предпринимательстве происходит то же самое? И есть ли рецепты, позволяющие избежать упадка бизнеса?
- Семь лет – это как средняя температура по госпиталю. Есть множество компаний, которым в этом году исполняется двадцать лет, а большинство не доживают и до трех. Но, скорее всего, классики правы, большинство предпринимателей не справляются с «первым управленческим», поэтому в среднем так и есть. А рецепт очень простой – невозможно управлять растущей компанией, если не повышается мастерство управления, ведь с развитием сложность задач растет геометрически. Так что совет только один – повышать компетентность в управлении компанией и получать удовольствие.
25.10.2013, 2969 просмотров.
