«Токсичные» клиенты: вы их или они вас?
Некоторое время назад, когда моя компания только начинала свою коммерческую деятельность, я был рад любому клиенту. Клиент = тот, кто готов нам заплатить. Есть деньги – ура, работаем! Мы брались за любую работу, даже если она была не совсем «по профилю» и неинтересной. Шли даже не то чтобы навстречу, а, скорее, на поводу у любого клиентского запроса. Выполняли до победного конца каждую задачу. А уж «большие бюджеты» (в кавычках, так как сегодня ясно, что те бюджеты были слезами) действовали магически.
Уже теперь, анализируя ту ситуацию с позиции «где же была прибыль», я понимаю, что проекты с большими бюджетами были самыми нерентабельными, так как мы, со своей стороны, не имели инструментов нормального управления ими, ну а клиент, видя такую ситуацию, зачастую непроизвольно «садился нам на шею» и выжимал за заранее согласованный бюджет даже то, о чем речи не шло ни в ходе переговоров о продаже, ни в ходе обследования.
Сегодня мы щепетильно относимся к тому, с кем работаем. Нам не нужны «неудачные проекты» в нашем портфеле, а ведь зачастую именно сам клиент «убивает» свой проект. Также я уверен, что любой проект, большой или малый, должен быть прибыльным, а значит, если клиент пытается получить больше, он должен и платить больше. Кроме того, я уже совершенно точно знаю, что клиент не всегда прав. Попадаются среди них такие, которые изводят наших сотрудников необоснованными претензиями, повышают голос, обвиняют, требуют и ругаются. И зачастую в таких ситуациях необходимо занять сторону своего сотрудника, а не клиента.
Как вы уже поняли, я хотел поговорить о клиентах, которые, быть может, не очень нам нужны. Для простоты назовем их «токсичными» – ведь они отравляют ваших сотрудников, убивают вашу прибыльность, портят настроение вам лично.
Сразу скажу, что в этой статье я предполагаю, что сама «наша» компания оказывает свои услуги качественно (в согласованные сроки, в согласованном объеме). Иначе, может быть, «токсичны» вовсе не клиенты, а сама компания-поставщик?
Откуда же они берутся?
Вариант 1. «Не сработались»
Анализируя большинство случаев, когда судьба свела нас с такими клиентами, про которых можно сказать: «С этими ребятами дешевле не работать», я пришел к одному простому выводу. Зачастую имеется несоответствие между клиентом и подрядчиком. То есть данный клиент не «плохой» сам по себе, просто работа у нас организована настолько по-разному, столь разный менталитет и цели, состав коллектива, что совместная деятельность никак не получается.
Например, в моей отрасли (автоматизация бизнеса) есть огромное количество успешных компаний, которые работают с бюджетными организациями. Автоматизируют институты, ФГУПы, школы, больницы.
Мой же опыт в этой сфере оказался столь печален, и я понял, что я и госсектор несовместимы. По крайней мере, пока наш клиент – это бизнес. А работать с госкомпаниями мы не умеем, не выстроены у нас соответствующие процессы, чтобы «где нужно – продавить, где нужно – подмаслить, где нужно – бумажкой прикрыться».
Вариант 2. «Затаившие обиду»
Отдельный случай – это клиенты, обиженные на ваших коллег. У них уже был негативный опыт работы с аналогичной организацией, и они приходят к вам в заведомо плохом расположении духа. Они ждут от вас неприятностей и ведут себя соответствующе. Во-первых, у них уже есть проблемы. Во-вторых, они общаются в крайне негативном ключе. В-третьих, они постоянно третируют ваших сотрудников.
Можно попробовать переломить их мнение, и если у вас это получается, они становятся невероятно лояльными и благодарными клиентами. Другой вопрос: стоит ли игра свеч или лучше потратить свое время и силы на качественное обслуживание десяти обычных клиентов, чем на переубеждение одного «токсичного»?
Вариант 3. Проблемные личности
Бывает и так: с компанией-клиентом вполне можно работать. Но ваше контактное лицо, скажем так, специфическое. И выбора у вас нет (если вам нужно работать с главным бухгалтером, никуда не денетесь, он в компании один). И если стиль общения человека, который должен с вами сотрудничать, заключается в позиции «мы деньги платим, а значит, заткнитесь и слушайте», иногда проще отказаться от денег.
Вариант 4. Организация процесса
Случается, что и компания-клиент замечательная, и задачи перед вами ставит интересные, и с платежеспособностью все нормально, и люди в ней работают отличные. А работа не клеится, любая инициатива, любой проект заходят в тупик.
Возможно, дело в организации труда. Мы осуществляем проектную деятельность, и для любого проекта, затрагивающего более одного отдела, нужен руководитель со стороны клиента. Сильный, имеющий влияние, заинтересованный в результате. Не назначенный де-юре, а работающий в проекте де-факто. А если такого руководителя нет, некому вести корабль проекта через море внутрикорпоративных неурядиц. Мы, как внешние по отношению к клиенту люди, можем давать любые рекомендации и пытаться организовать наш общий процесс, но если воли изнутри компании нет, то будет постоянный «разброд и шатание».
Как работать и стоит ли?
В нашей практике были случаи, когда мы прекращали работу с клиентом, после чего весь коллектив вздыхал с облегчением, настроение сразу повышалось и люди работали с большим удовольствием, понимая, что теперь звонка от «клиента М» можно не ждать. Это, конечно, был «идеально негативный» случай:
- все задачи клиента всегда требовали больше времени, чем первоначально было согласовано;
- при крошечных бюджетах задачи были нетривиальны;
- оплата каждой тысячи рублей сопровождалась комментариями типа «мы вам ТАКИЕ деньжищи платим, а вы…»;
- «наш контакт» со стороны клиента менял свои решения каждый день, хамил и грубил любому сотруднику, которому не посчастливилось ответить на звонок.
В данном случае вопрос стоит не «как попробовать выстроить работу», а «почему мы так долго терпели».
Однако чаще всего все не так плохо. По каким-то критериям клиента можно назвать «токсичным», а по другим он великолепен. Поскольку мы работаем для клиента, ошибки стараемся исправлять внутри себя (исповедуем подход «раз есть проблема, значит, с НАШЕЙ системой работы что-то не так»). Если конкретно, пробуем предпринять такие шаги:
1. В случае проблем с оплатой переходим на исключительно авансовую схему работы.
2. В случае проблем с управлением проектом со стороны клиента сами находим достойную кандидатуру среди сотрудников клиента и предлагаем дать этому человеку соответствующие полномочия (а далее поддерживаем и направляем его).
3. Если клиент страдает «забывчивостью», помним за него. Фиксируем письменно результаты всех коммуникаций (как встреч, так и телефонных переговоров) и отправляем протоколы на утверждение. Любые изменения технических заданий, требований и так далее, даже самые незначительные, фиксируем письменно и принимаем только под роспись.
4. Были даже случаи, когда руководитель клиента не мог давить на сотрудников в силу дружеских отношений внутри коллектива (а это часто нужно в ходе внедрения, чтобы сдвинуть проект с мертвой точки). Решение было найдено такое: нас представили как дорогих консультантов, нанятых акционерами и имеющих право уволить кого угодно, а также поощрить или наказать финансово по результатам проекта. А директор вроде как ни при чем, все тот же «свой парень», это не он плохой, это мы плохие.
Как видите, с отдельными проявлениями проблем на клиентской стороне можно и нужно бороться. Проблемы есть почти всегда, и это совершенно нормально (никто не идеален, и мы тоже не сахар), плохо, когда их совокупный вес становится слишком велик.
Как делать выводы из такой работы
После завершения каждого проекта мы проводим встречу рабочей группы – всех, кто был занят в проекте. Называем ее «ретроспектива» (мы, айтишники, любим странные словечки). Кто не любит таких слов, говорят, что это «кружок качества».
Задача встречи – системный разбор ошибок проекта, неучтенных рисков, неверных решений. По каждому инциденту нужно понять, есть ли возможность системно изменить работу так, чтобы больше такого не происходило.
В том числе мы оцениваем такой субъективный (а иногда и объективный) параметр, как «стоило ли вообще браться за этот проект». И если общее мнение «нет, не стоило», мы пытаемся проанализировать признаки, прямые или косвенные, по которым мы могли в самом начале, при первых встречах, в ходе продажи, понять, что «что-то пойдет не так».
Эти признаки мы собираем в единую карту такого вида.
Эта карта растет, развивается, пересматривается. Иногда мы перегруппировываем некоторые ветки или убираем их вовсе (научившись успешно работать с клиентами, имеющими такие характеристики).
А главное, начиная новый проект, мы не для галочки, а вполне скрупулезно и вдумчиво анализируем нашу «карту граблей, на которые мы уже наступали», и сверяем начавшееся общение, переписку, субъективные ощущения от первых контактов с клиентом: не звучат ли тревожные звоночки?
Вовремя отказавшись от работы с «токсичным» клиентом, вы не только убережете свою команду и себя от лишних нервов и затрат, скорее всего, вы окажете добрую услугу и клиенту. Он найдет «своего поставщика», для которого он будет вовсе не «токсичным», а желанным и комфортным.
Алексей Бояршинов, генеральный директор
ООО «Корада», г. Москва
26.12.2013, 13418 просмотров.
